商品企画力を武器に新商品の開発を支援（株）はかた本舗黒木正剛さん

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起業地域力連携拠点事業

2010/03/01

はかた本舗の黒木正剛さんは、これまでの企業勤務で培ってきたノウハウを活用して50歳で起業し、商品企画・開発の事業をされています。博多にこだわった自社商品の開発を行うとともに、他社からの開発依頼にも積極的に取り組みながら、博多の善玉菌になることを目指されています。

－起業前はどのようなお仕事をされていたのですか？
大手流通で営業企画を11年間、現場の店長を6年間した後に、地元薬局で新規事業を4年間担当しました。この新規事業が、はかた本舗の基礎となるWebビジネスです。入浴剤や化粧品、健康食品など20品目くらい開発してきましたが、ことごとく失敗してしまいました。どれも二番煎じばかりでした。

こういう健康食品が流行っているからこういうのを作ろうということで似たようなものを作ってきましたが、これでは絶対に成功しないんです。独自性がないし、差別化もない、ヒトマネでは成功しないんです。そうこうしているうちに人間は崖っぷちに追い込まれていきます。

その時に考えて考えて、搾り出したのが『博多ダイエット』のグミキャンディでした。
この世にないおきゅうとを使ったダイエット食品です。これは初めて独自に商品開発したもので、二番煎じではない商品です。

2007年モンド・セレクション金賞を受賞した『博多ダイエット』

－おきゅうとを使ったダイエット食品を作ろうと思ったきっかけは何だったのですか？
地産地消じゃないけど、地元の食材を使いたいというところからスタートしました。それまでの商品開発ではそのようなことはなかったんです。それまでは、とにかく売ろう売ろうとしていました。でも、そうして二番煎じの商品を安く作って売ろうとしても売れないんです。

商品にストーリー性がない、お客様に「こんなにいいですよ、安いですよ」と言っても響かないんです。ダイエットというキーワードと、地元の食材を使おうとしてスタートしたところが大きかったと思います。完成した時にストーリー性ができてお客様の心に響くんです。

－具体的にどういうストーリーですか？
おきゅうとは若い人はあまり知らないですよね。でも、昔から食べられてきているものは、体に悪さをしないということが長年の歴史の中で検証されています。食べるとあまりおいしくない、ちょっと生臭いでしょう。若い人はあまり食べないんですよ。

でも、博多の朝食にはおきゅうとが欠かせないという食文化があるので、昔から食され、体の中から健康を作りだしていく文化を伝えたい。ただ、若い人は、おきゅうとそのものはあまり食べないので、グミに姿を変えて出そうと思ったんです。そのストーリー性が受けたと思います。

－どうしてグミにしたのですか？
グミは今もそうですけど4、5年前はもっとヒットしていました。グミの市場が大きくなっていたのと、ダイエットするにはやっぱり噛まなければならないんですよ。脳にセロトニンというホルモンを出させないとダイエットにつながらないから、やっぱり噛むというところは避けられなかったんですよ。だから、必然的に成長の芽が出ているということ、噛むというところからいくとやっぱりグミに行き着いたんですよ。

－『博多ダイエット』は、はかた本舗の主力商品になっていますが？
博多ダイエットを生み出したその新規事業を止めるということになったんですよ。何でか？というと、薬局という事業領域から完全にはずれるんですよね。製造から販売までを手がけるマーケティングの会社みたいなことは薬局業とはちょっと違うんですよ。事業領域の見直しを図っていった時に、「このビジネスは非常に将来性はあるけど、やっぱり薬局がするビジネスではないよね。おまけに3年間赤字垂れ流しだし・・・（これが一番大きかったのかも？）」ということになって・・・。

それと、この商品が非常にヒットしてコンビニや他のドラッグストアに流れていくようになると、小売業が小売業に卸すような形となって、やっぱりなんか、「おかしくない？」ということになってきたんですよ。つまり、商品の裏に販売者として薬局の名前が書かれているので、他の薬局や小売店から見ると「何で同業他社の商品がうちの薬局に並んでるんだ？」という話にもなって・・・。

やっぱりこれは、分社化をして完全に別会社にするか、事業を止めるかということになったんですね。で、事業を止めるということが決まりましたが、それはもったいないから事業を私に引き継がせてくれということになって、独立して事業を発展的に継続することになったんです。

－その資金はどうされたのですか？
登録商標は無償でもらいました。そして、販売チャネルはそのまま引き継ぎました。それが一番大きかったんじゃないですかね。営業先を持っているというのは、何百社とあるわけですから。はかた本舗になって契約を更新するだけでやれますから。

中には、いくら今まで付き合いがあったからと言って、うちみたいな資本金300万円の創業したての会社とは、付き合わないというか、「3年ぐらい様子見てから契約しましょう？」というところも出てきますよ、当然。しかし、みなさん本当に良くしていただいて、9割以上の会社は契約更改してくれました。

－それが創業の動機ですか？
やはり商売は三方よし（売り手、買い手、世間）の考え方が大事で、売り手の都合だけで、今流通しているものを止めてしまうと皆さんに本当にご迷惑がかかると思ったからです。

それと「50歳にして天命を知る。」ですね、やっぱりこの世に何のために生まれてきたのかなと思うんですよね。何か残したいじゃないですか。45歳を過ぎたくらいから、何か生きた証を残さなければならないな～、サラリーマンで定年を迎えて年金暮らしで終わっていくのはつまらんな～、と。

未来永劫的に続くような会社の礎を築き、そこで働く人に会社のDNAを残したほうがいいとずっと思っていました。それで、創業も我流でやっても失敗すると思い、しっかりもう一度、経営学を学ぼうと一発奮起して九州大学大学院（九州大学ビジネススクール）にチャレンジして、2年間働きながら勉強し卒業時に会社を立ち上げました。この時、死ぬ思いで勉強したことと、たくさんの人とのつながりができたことは、今、大きく役立っていますね。

－経営方針はどのようなものですか？
経営方針の一番大きな柱は、マネジメントについては「持たざる経営」、オペレーションについては、「コックピット型の運営」でこの会社は設計しています。

「持たざる経営」については、すべてアウトソーシングと協働チームで回していくやり方です。

１つのビジネスユニットは、従業員は基本的に2人くらいでやれるように。すべての情報の流れと物流の流れ、資金の流れはすべてコンピューター上でわかるように作ってあるんですよ。それが「コックピット型の運営」と言っているものなんです。500人乗りの飛行機も、100人乗りの飛行機もパイロットは2人で運航できるでしょう。そういう風に最初から設計して立ち上げていっているので、ほとんど固定費がかからない会社です。

たとえば、これだけの商品を作るには、ものすごく開発部隊が普通は必要ですよね。それに営業部隊も。それを外部の協働チームを作ってやっていくんです。その外部の協働チームはプロジェクト型で商品ごとに変わります。そのメンバーは商品開発に合わせて最も適切なメンバーをその都度、セレクトしていきます。現状のメンバーリストにいないときは、紹介してもらったり探し出したりします。

－具体的にはどのような役割の方がいらっしゃいますか？
私がプロデューサーで、それ以外にデザイナー、工場で作ってくれる人、Web関係のページを作る人、小売店や問屋、広告関係、パッケージ製造、印刷などです。

－そのような人脈はどのようにして蓄積されたのですか？
これまでの26年間の流通に携わってきた中で蓄積しました。100人以上はいると思います。人が人を呼んでくるので、何か作ろうとした場合、ちょっと聞くとその人がまた誰かを連れてきてくれる。そうするとすぐに新たなチームが作れる場合もあります。

例えば、「こういう商品を作りたいんだけど、いい工場知らない？」と工場に聞きます。工場も液体ものがうまいところと、ジェルタイプがうまいところというようにそれぞれ強みがあって違うんです。「うちは液体ものはうまいけど、ジェルタイプだったらあそこの工場がうまいですよ」と紹介してくれるんですよ。こちらから訪ねて行ってお願いするとチームの中に入っていただけますので・・・。

それと、前職の時は課長だったので、相手先の課長にしか会えなかったんです。でも、今はたった2人の会社でも一応社長だから相手方の社長と会えるんです。だからお互いの意思決定がすごく早く仕事が完成していきます。

昔は1つの商品を作るのに大体300～500万円くらい初期費用がかかっていましたけれど、今はこのご時世なんで工場もロットをすごく少なくやってくれるんです。だから数十万円でできるんですよ。昔だったらロットが1万個くらいだったものが、500個くらいからでも作ってくれる時代なんです。ちょっと割高にはなりますけど・・・。だから資金がかからないようになってるんです。

「持たざる経営」と「コックピット型の運営」でうまく回ってるんじゃないかな。

－では、不況は追い風ですね？
追い風、追い風！
好景気だったら、どこもうちみたいな会社は請合ってくれないでしょうね。第2の戦後といわれるように、経済が一番底の時に会社を始めた時期が良かったんです。工場はじめ何処も仕事が欲しいし、稼働率を上げなければならないので、500個でも作ってくれるんですよ。本当にありがたいことです。タイミングが良かったんですよ。

こういう手作りのもの（『博多じゃん』）は100個から作ってくれるんです。逆に作ってくれる味噌屋さんはこの方がありがたいと言ってくれるんです。味が行き届くでしょう。

この『博多じゃん』のような商品は、工場のラインで作ってしまうと味が均一化されてしまうんで、旨さが出ない。商品づくりの要帝は、心をこめて一つづつ手作りでやったほうが、旨いに決まっているんです。

だから今は、景気には逆風かもしれませんが、逆風を追い風にして進んで行っているという点もありますね。

－他にも経営方針はありますか？
1番先にくるのは「従業員満足」です。

会社は誰のものかとよく議論されますが、やっぱり従業員のものかな。20世紀は、企業は「利潤の追求が最大の目的」と言われていましたが、21世紀は「従業員の幸せの追求」だと思うんですよ。従業員が満足すれば、利益は後から付いてくるんですよ。苦楽をともにしながら、喜びは共に分かち合う「共生」型の経営方針です。

－強みは何ですか？
商品開発力です。

－商品開発はどのように進めていかれるのですか？
北京料理のスイーツに『三不粘（サンプーチャン）』という餅があるんです。これは、「箸にもつかず、皿にもつかず、歯にもつかず」というものです。中国家庭料理店『天天』から九州大学の伊都キャンパスに出店するので、そういうお餅のようなもので、名物になるようなものを作って欲しいと依頼がありました。

でも、箸にもつかず、皿にもつかず、歯にもつかずってどんなのがあるかな？って
やっぱり悩むじゃないですか。ず～と悩んでいたんですよ、2ヶ月くらい。そしたらやっぱり、手作りの昔ながらの引き飴に行き着いたんです。この引き飴で作ったら箸にも、皿にも、歯にもつかんのじゃないかな～と思って、探しに探して、黒門飴とかもあるんですけど、甘木飴に行き着いたんです。2ヶ月作ってくれるところを探しました。最終的に決まったのは6ヶ所目のところです。そして、2009年4月から発売しています。

でも、夏には飴は溶けやすく販売しにくいんです。7月くらいから飴以外のものをという要望が出てきました。それで、夏は、何にしようかな？から考え始めるんですよ。IQかりんとうにしようかな～？　いろんなものを集めて食べながら考えるんですよ。

やっぱり健康はキーワードだよね、大豆とかいいよねとか。大豆も丸大豆と青大豆があるんですよ。青大豆がポリポリ食べるにはおいしいんですよ。で、青大豆がいいよね、ということになって。で、どこに作ってもらおうかということになって、いろいろあちこち探します。豆の工場は、全国いっぱいあります。でも、糸島の九大を応援して、なおかつ糸島の塩を使うので、作ってくれるところも福岡がいいじゃないですか。いろいろ考えながら七転八倒して、何とか2009年9月に発売を開始しました。

どの商品でもそうですが、発売すると必ずお客様の声が届きます。ネットや電話もありますし、小売店経由でも届きます。それを無視する企業と正直に対応していく企業で価値が変わってきます。この『博多つるつる』という洗顔ジェルは、今はカップ型の容器ですが、「濡れた手でジェルを取るのが気になる」というお客様からの声がありましたので、チューブ型の容器に変更しようと思っているところです。

そういう意味でも、少ないロットから作ってもらえるというのはありがたいんです。最初は少なく作って、お客様の声を聞いて改良していくというのがいいんです。

－商品開発で苦労されている点を教えていただけますか？
たわいもないアイデアをコンセプトにまとめて、最終的に商品にするまでの過程が一番苦労するんですよ。要は、ゼロから有をつくる部分ですね。ここの生みの苦しみが大変なんですよ。ここが暗黙知の世界です。悩むだけ悩みますね、常に。手帳に書いておいて、電車とかでず～っと見るんですよ。

そしてああでもない、こうでもない、こういうネーミング、こういうコンセプト、・・・書いていき2ヶ月くらいすると、「神」がパッと降りてくるんですよ。

そして、コンセプト作りに入ります。要は、セグメンテーションと言われるターゲットは誰かとか、ポジショニングはどこかとか、心理的な面、消費行動的な面をまとめあげていきます。ここを外すと商品が流通し始めてつじつまが合わなくなり、滅茶苦茶な商品政策になってしまいます。

最後に、いよいよ工場やデザイナーと打ち合わせが始まります。たわいもないアイデアや思いつきをコンセプトにまとめるところが一番難しいです。そこがなかなか普通の企業では、分業が進み過ぎていて、独自性が打ち出しにくいところです。コンセプトワークから先の分野はたくさんプロがいるから以外と難しくないですね。このアイデアや思いつきをコンセプトにまとめあげるところが、うちの一番の生命線じゃないかな。

その他の自社商品

－自社商品だけでなく、他社からの依頼での商品開発も手がけられていますよね？
はい。今後は自社製品と他社製品を半々くらいでやっていきたいと思っています。自社製品は半年に1つのペースで新商品を出していこうと考えています。他社からの開発依頼は、依頼のある都度、だいたい月に1つくらい出していこうと考えています。

でも、今他社からの開発依頼が22件くらい来ていますので、月に1つのペースでは2年近くかかってしまうことになってしまいます。ですから、自社製品のスケジュールを延ばしてでも他社を優先してやっていきたいと思っています。

他社からの開発委託商品

－創業して満足されていますか？
大満足です。独立して良かったと思います。自分の持っている個性を花開かせることができつつあるから。

あとは、これを積み重ねていくとキャッシュも自然と大きく回るようになるし、道がはっきりと見えてくると思います。

それと嬉しいのは、高等学校でマーケティングを教える機会をいただいています。佐賀県立唐津商業高等学校が、インターネットショッピングモール学美舎（まなびや）を生徒が自分たちで立ち上げたので、マーケティングの4Pと4Cでどういうことなのかを具体的に教育し、実践で検証することで生きた商業教育につなげていっています。

例えば「マーケティングの4Pの最初はプロダクトからスタートだよ」と言ってもわからないんですよ。でも、実際作ろうということで、こういうの（プロダクト）を作ってみて、プライスはどうしますか？プロモーションと言われるところはキャッチコピーを何にしますか？プレイスはどこで売りますか？じゃあネットとか、みんなで決めていくんですよ。生徒たちも学校もすごく喜んでくれているんです。

言ったとおりにやっていくと、本当に売れていくんですよ。
この商品はネットで販売していますが、『めざましテレビ』（フジテレビ）プロデュースの『銀座めざマルシェ』でも販売しています。発売してまだ2ヶ月ですが、3500本売れたんですよ。

佐賀県立唐津商業高等学校の生徒たちが企画・開発した『松ゅらる』

高校生は化粧水だけでいいんですが、お母さん方はもっと色々つけたがるんです（笑い）。だから、化粧水からクリームの機能を持ったオールインワン型の商品を考えているところです。

生徒たちに競合商品なども実際にいろいろ試してもらって、決めていくんですよ。商品を作るだけでなく、教育やアドバイサーとしてのサポート機能もうちの会社の特徴になっていければな～と思います。

－創業2年目でこんなに地域貢献に力を入れられているのはすごいことですね。
これは本当に地域貢献です。不思議とこういう話が来るんですよ。未来いっぱいの生徒たちに、物づくりや販売の面白さを伝えて行きたいですね。企画だけでなく、実際に長年現場に立って販売もしてきたし、企画と販売と両軸でサポートできるので、生徒達にも計画通りに事が進む実感を与えることができて、本当に熱く生きた教育現場となっているんです。

－将来の目標や夢はありますか？
100年企業のDNAを残したいと思っています。要は、幸せを追求する会社、利潤は後からついてくるものであって幸せを追求する会社のDNAを残したいなと思ってます。100年続く会社の礎をあと14年間で残したいと思っています。私は65歳で完全に引退します。オーナー業、社長業は、長くやっていたら企業にとっては老害以外の何物でもないと思っていますので・・・。

それと、博多の善玉菌でありたい。博多の恐竜になってはいけないんです。会社を大きくすることだけに目がいっている経営というのは、やっぱりいずれ恐竜化して終わってしまうんです。善玉菌であれば腸の中の環境を良くするので、健康になって免疫力が上がるんですよ。

小さな会社だけど、街の中から博多を元気にしてあげるような、そういう会社でありたいですね。そして、100年続いて欲しいなと思っているんです。

商品開発としてはずっと博多にこだわっていきます。博多と言っても少し広いですが、糸島くらいまで。外部から商品開発を委託されたものはもちろん県外もしていきますが、自社製品は博多にこだわっていきます。

－最後にこれから創業しよう考えている方へアドバイスをお願いします。
勇気を持って1歩を踏み出して欲しい。創業は暗黒の世界ですが、光を手繰り寄せなが一歩づつ歩んでいると夢にたどりつけると信じています。会社にしがみつく時代は終わっていますよ。だれも自分を守ってくれないので、人生は自分で築いていかないと・・・。昔は一流大学を出ていい会社に入れば良かったが、そういう時代はとっくに終わっています。

【レポーターのコメント】
インタビューをさせていただいて中小企業らしい経営をされているな、という印象を強く持ちました。自社の強みが商品開発力と人的ネットワークであることを認識した上で、自社の事業領域を自社の持つ強みに特化されています。そして、それ以外については、それぞれの分野で強みを持つ企業とうまく連携されています。これは、経営資源が潤沢ではない中小企業には望ましい経営スタイルではないかと思います。

また、「従業員が満足すれば、利益は後からついてくる」という考え方も経営者としてすばらしいと思います。つまり、従業員が満足していれば、その従業員はお客様に喜んでもらうために一生懸命にサービスを提供します。そうすると、そのお客様は満足し、次回からのリピートにもつながりますし、口コミにもつながっていきます。また、お客様に満足していただければ従業員の満足度はさらに高まるというように、非常に良い循環が生まれます。そして、その結果として利益がついてくるということになるのです。

ただ、はかた本舗の強みは社長の黒木さん個人に依存している部分が大きく、100年続かせるためには、強みをいかに継承していくかが今後の課題ではないかと思います。